主持人问刘强东：“你能一分钟说服我，到京东购物吗？”刘强东说：“用不了1分钟，20秒就够了。” 这二十秒里，刘强东没有讲述复杂的商业模型，他的话中只有三个最朴素的要点：价格、质量、速度。但如果我们把时间的镜头拉长，会发现京东这二十年的发展史，恰恰就是围绕这三个词，进行的一场漫长、艰难且充满颠覆性的“作答”。 在大多数人印象里，“便宜”似乎是刻在电商基因里的东西。但京东的“优惠最大”，走的路却不太一样。 2004年，那时的刘强东刚决定关掉赚钱的线下店，将资金全部注入电商。摆在面前的是一个两难局面：是像当时许多商家一样，在网上卖廉价低质的水货、翻新机，快速捞钱？还是坚持卖正品，但价格上可能毫无优势？刘强东选了后一条险路。 在中关村柜台见过无数套路、深知消费者对“被骗”恐惧的他，把“正品”当成了撬动市场的第一块砖。但这块砖，很沉。 早期京东商城上明码标价的正品行货，对比线下混乱的市场和线上鱼龙混杂的货品，其实并不算“最优惠”。它的早期用户，是一批愿意为“放心”支付溢价的人。真正的价格战，是在规模起来之后。 2008年，京东拿到第一笔千万美元融资，刘强东干的第一件大事就是“烧钱”——大家电全面降价，比国美、苏宁便宜10%到15%。这不是促销，这是宣战。 内部反对声音很大，但刘强东算的不是一笔小账。他要用极限的价格，一次性在用户心里刻下“买家电，上京东”的认知。 那场仗打得血流成河，却也真正让京东的“优惠”从“放心价”变成了“击穿价”。从此，价格，成了京东主动刺向市场的矛，而矛的根基，是自营模式对供应链的掌控和效率提升。 如果说“价格”是矛，那第二个词“货真价实”，就是京东给自己筑起的最高、最厚的城墙。这堵墙，是从一个痛苦的教训里长出来的。 2010年左右，京东开放平台业务开始尝试，第三方商家涌入。销量是上去了，但麻烦也来了：假货、次品、服务纠纷，像潮水一样涌向客服和公关部门。 最严重的时候，刘强东在内部发了大火。他意识到，开放平台的洪水一旦放出，如果没有坚固的堤坝，最先冲垮的就是京东用了十年才建立起来的“正品”信誉。 这道堤坝，就是后来被称为“史上最严”的品控和售后体系。它严到什么程度？曾经有供应商因为一批鼠标的合格率是99.9%而被退货，对方不解：“行业标准都没这么高！”京东的采购回答：“你们的0.1%不合格率，到京东顾客那里就是100%的糟糕体验。” 这种近乎偏执的坚持，代价是巨大的管理成本和短期内流失的商家。但它换来的，是用户在选择手机、电脑、家电这些“大件”时，几乎条件反射般的信任。这种信任，成了京东最深的护城河。 但真正让京东从“一家不错的电商”蜕变为一种 “社会基础设施”的，是第三个词：速度。“物流最快”，在今天看来似乎理所当然，但在当年，这是一个被几乎所有业内人士嘲笑的“疯狂幻想”。 2007年，当刘强东在董事会上提出要自建物流，烧掉即将到手的所有融资时，得到的几乎是一边倒的反对。“轻资产”才是互联网的王道，重资产的物流是泥潭，会拖垮公司。 刘强东的理由却简单到固执：客户投诉里，超过70%是关于物流的——送货慢、货物破损、态度差。他看到了一个所有平台都在回避，却真实存在的巨大痛点。于是，京东物流在质疑声中起步了，从北京凤凰岭的第一个仓库开始。 这不是简单的送货，这是一场对“时间”和“空间”的精密重组。它需要天文数字的资金，去建仓、招人、买车；更需要一套复杂到极致的数据算法，去预测哪个地区的哪个商品会热卖，从而提前部署到离消费者最近的仓库。 这个过程有多难？2011年左右，京东资金链极度紧张，刘强东见了几十位投资人，一夜白头，就是因为物流这个“吞金兽”。但挺过来之后，效应开始显现。“上午下单，下午送达”的体验，第一次让中国消费者感受到了“确定性”带来的愉悦。 它改变的不仅仅是购物体验，更是商业模式本身。高效的物流网络，反过来极大地降低了库存成本，加快了资金周转，让之前提到的“价格战”有了底气。速度，从最初的成本中心，变成了效率的核心发动机，最终成了用户无法离开的习惯。 文|没有 编辑|史叔
