1989年，客户郭总宴请曹德旺，安排了40多个波涛汹涌的靓女让曹德旺挑选，看中的就带走，餐桌上满是鱼翅燕窝龙虾。饭后，曹德旺打了通电话，郭总竟大骂：以后打死也不会再请曹德旺吃饭了！ 自1993年登陆A股市场以来，福耀玻璃的股价累计涨幅已达到54.8倍，总市值接近千亿元。曹德旺坚信“事无不可对人言”，这一理念深深烙印在福耀玻璃的运营中。他始终强调公司的规范运营和信息公开透明，常说：“我把真实情况都公告了，怎么判断是你的事。” 福耀玻璃从不预测利润，也不做业绩承诺，但公司会尽最大努力公开披露各方面信息，确保所有利益相关者能清楚了解公司的运营状态。在A股上市的三十年中，像福耀玻璃这样专注主业、深耕细分领域并成为全球行业龙头的公司并不多。 1984年中，曹德旺因公前往南平出差，途中，政府安排他参观了武夷山。在旅途中，曹德旺为母亲购买了一根拐杖，这时司机显得特别紧张，提醒曹德旺要小心拐杖，避免碰碎车玻璃。司机告诉他，一片车玻璃价值几千元，这让曹德旺感到非常吃惊。 他心里暗自想着，车玻璃那么贵重，难道高山厂不能生产汽车玻璃吗？于是，他决定开始这项新事业，立即跑到上海，找到了与他有着深厚关系的耀华玻璃厂副厂长石宏藏。石宏藏告诉曹德旺，耀华玻璃厂有一套即将淘汰的旧图纸，愿意以2万元出售，并且提供技术支持。曹德旺看到了这个机会，立刻行动起来。 回到高山镇后，曹德旺成功说服镇政府批准厂房改造，并争取到银行50万元的贷款支持，把原本生产水表玻璃的厂子改造成汽车玻璃厂。曹德旺广泛的社会关系也为他提供了不少帮助，福州客车厂的总工程师为他提供了分包方案，空八军后勤部甚至安排战士在春节期间加班加点为他加工设备。不到8个月的时间，第一片汽车玻璃便顺利生产出来。 1989年，郭总宴请曹德旺，安排了40多个靓女供曹德旺挑选，看中的就带走，餐桌上堆满了鱼翅、燕窝和龙虾。结果饭局不欢而散，气氛略显沉闷，曹德旺邀请郭总到咖啡厅继续商谈。此时，郭总才透露请曹德旺吃饭的真正目的。 原来，福耀供应的小玻璃在质量和供货时间上存在问题，严重影响了郭总的生意。郭总希望曹德旺能够确保产品质量并按时交货。曹德旺耐心听完郭总的诉求后，开始分析问题。 他得知，郭总采购的玻璃是福耀加工边角料做成的，每片进价只有5毛钱。然而，这种玻璃生产时没有严格的质量标准，供货时间也难以保证。由于边角料的尺寸和数量不稳定，福耀也无法为其专门安排生产计划。 经过权衡，曹德旺向郭总提出一个新方案：福耀可以根据郭总的要求定制生产专用玻璃，确保规格、质量和交货时间，作为交换，玻璃价格会略有上涨，每片大约1元。郭总听后表示，只要产品质量有保障，这个价格完全可以接受。 就这样，双方在轻松愉快的氛围中达成了新协议。郭总不仅解决了原料问题，还对曹德旺的专业和诚信表示赞赏。 曹德旺从这个案例中总结出：公司的对外接待应把握分寸，过度的奢华反而可能适得其反。 郭总后来得知这一切时，气愤地拍桌子说：“以后，就算拿刀架在我脖子上，我也不会再请曹德旺吃饭了！” 曹德旺认为，品牌有四个“品”，缺一不可。首先是产品的品，福耀玻璃将其目标群体定位于汽车制造厂，因此，必须明确汽车厂对产品的需求。其次是品质的品，企业的品质不仅是产品的体现，更是企业形象与员工素质的集中反映。第三是品位的品，一个企业如果缺乏品位，那么在市场中是无法立足的。最后是人品的品，做生意需要讲究人品，若一个人失信于人，行事不正直，是很难获得合作的机会的。 90年代中期，福耀玻璃开展了第一次管理革命。为了保证产品的质量和控制成本，曹德旺将自己自学的管理会计和管理统计学运用到公司管理中。他亲自下车间调研，采集各类生产数据，并且为了确保数据的精准，他在每个工序的生产线旁都蹲守了10天，亲自观察并计算玻璃的成品率及每个工位的需求情况。 三个月后，根据采集的统计数据，曹德旺起草了夹层玻璃各生产工序作业指导书，将每平方米夹层玻璃的单耗从3平方米降低到2.26平方米，比当时世界上最好的生产水平低了26.5%。通过这一管理改革，福耀玻璃的生产效率大幅提升，产品质量也得到了进一步的保证。 作为一位成功的企业家，曹德旺深知媒体的重要性，他巧妙地将媒体作为一种战术工具。在他的自传《心若菩提》中，记录了他在创业初期与中外媒体的几次碰撞或利用媒体的经历。2020年，纪录片《美国工厂》获得奥斯卡最佳纪录片奖，讲述了福耀玻璃的故事。该纪录片使得曹德旺在美国也成为了知名人物。 在一次会见中，导演伯恩斯提到自己和妻子都看过这部电影，并表示曹德旺在美国的名气很大。作为电影中的主角，曹德旺对此也深感兴趣，并回应道：“中美两国的经济具有高度互补性，这是其他任何国家都无法替代的。我们应该冷静地进行谈判，找出真正的问题，不要做出错误的判断，更不要轻易说出‘脱钩’之类的言辞，这对两国都没有好处。”
