1999年，在伊利工作了16年的牛根生被创始人郑俊怀扫地出门，郑俊怀很开心，谁想

1999年，在伊利工作了16年的牛根生被创始人郑俊怀扫地出门，郑俊怀很开心，谁想牛根生一出来就创办蒙牛，8年时间就把蒙牛干到了乳业第一，成为伊利最大的竞争对手。 2020年7月10日，中国乳制品工业协会就热传的《深扒蒙牛、伊利6大罪状，媒体不敢说，那就我来说》一文发表声明，回应文章中关于产品质量、化学添加、奶农待遇等指控。声明指责作者造谣，认为此举损害国家标准的权威性，并称其“罔顾事实，用心邪恶”，但并未能彻底打消公众疑虑。 声明发布后，该文章迅速在网络上消失。据称，此次事件中，伊利和蒙牛少见地联手进行公关操作，确保事态不再扩大。这两家乳业巨头之间的竞争历来激烈，彼此间的商业纠纷和市场争夺被形容为中国奶业发展史上的一场持久战。 蒙牛创始人牛根生与伊利创始人郑俊怀的恩怨，贯穿了中国乳业发展的多个阶段。牛根生的名字，似乎早已暗示了他对“根”的重视，也正是这种理念，让他在危机面前做出了关键决策。2008年的乳业危机，直接影响了蒙牛的发展。 由于市场动荡，蒙牛股价暴跌，使得抵押给摩根士丹利的股份大幅缩水，企业面临被外资收购的风险。面对这一局面，牛根生紧急行动，在饭桌上向企业家朋友们诉说蒙牛的困境，同时向中国企业家俱乐部理事会成员以及长江商学院的同学们写了一封长文，呼吁国内资本伸出援手，避免企业控制权落入境外资本手中。 这次求助得到了积极回应。半年后，中粮集团联合厚朴基金，以每股17.6港元的价格，投入61亿港元收购蒙牛20%的股份，使其免于被外资控股。在收购签约时，牛根生强调，中粮集团在全球的客户网络、食品安全管理经验，以及从原材料生产到终端销售的完整供应链体系，都有助于蒙牛的长期发展。在众多可能的资本选择中，他最终决定让蒙牛扎根国内，而非转让给海外投资者。 牛根生出生在内蒙古的一个贫困家庭。1983年，命运之手悄然改变了牛根生的人生轨迹。33岁的郑俊怀被任命为牛根生所在牧场的厂长。当时，这个牧场已经连年亏损。为了扭转局面，新官上任的郑俊怀决定启用一批有文化、有干劲的青年员工。 在这批人中，牛根生尤为突出。他对工作极其投入，每天总是第一个来到牧场，最后一个离开。勤恳努力的牛根生很快得到了厂长的赏识，仅半年时间，郑俊怀便破格提拔他担任测评组长。 牛根生出色的表现让郑俊怀对其高度信任，进一步将他提拔为销售经理，负责公司的整体营销工作。从此之后，郑俊怀对这位得力助手的器重有增无减。在二人的通力合作下，昔日濒临倒闭的小牧场发展成为了内蒙古伊利实业股份有限公司。郑俊怀出任董事长，牛根生自然成为他的副手。 然而，一向对牛根生赞赏有加的郑俊怀，渐渐产生了危机感。于是，郑俊怀暗中谋划，想方设法要将牛根生排挤出局。他没料到的是，这位聪明的副手当机立断，主动向郑俊怀提交了辞呈。就这样，在伊利工作了16年之久的牛根生，黯然离开了他一手创办的公司。而郑俊怀，此刻却是喜不自胜，他自以为终于除掉了这个心腹大患。 殊不知，就是这個当年被自己扫地出门的下属，一出来就创办蒙牛，8年时间就把蒙牛干到了乳业第一，成为伊利最大的竞争对手。世事无常，谁又能料到呢？也许这就是命运的安排吧。 1999年，牛根生卖掉他和妻子价值百万元以上的伊利股票，创办了蒙牛。新公司初创时局势未明，但凭借他在行业内的声望，短短几个月内，300多名伊利的骨干员工自愿跟随，甚至有人不惜借钱支持。蒙牛的注册资本因此迅速增长至1300多万元。面对这些追随者，牛根生一再劝他们留在伊利，提醒他们没有人能保证蒙牛一定会成功。然而，这些人始终信任他的能力，选择与他共渡难关。 为了避免与伊利直接冲突，牛根生制定了“奶源三不收”政策：伊利等大企业有奶站的地方不收，在非奶站区域的牛奶不收，与伊利采购标准或价格不一致的奶不收。1999年2月，他与哈尔滨一家乳品企业达成秘密合作协议，通过东北的奶源勉强维持蒙牛的生产。 与此同时，伊利的封杀措施也开始实施，明确要求旗下经销商不得销售蒙牛产品。面对市场封锁，牛根生选择了一种意想不到的方式应对。他在呼和浩特的街头巷尾竖起广告牌，上书“向伊利学习，创内蒙古乳业第二品牌”。广告牌刚立起没多久，就有几十个被砸毁。此事迅速成为媒体关注的焦点，各种关于蒙牛的报道激增。 随后几年，他不断加大宣传投入。2003年，蒙牛成功获得“航天员专用奶”称号，2004年，以3.1亿元竞得央视标王，品牌认知度飙升。在短短五年间，这家曾经“无工厂、无奶源、无市场”的企业，迅速成长为行业巨头。 与此同时，郑俊怀的职业生涯却走向低谷。他被举报涉及挪用公款收购公司股票的问题，最终因挪用伊利集团资金被判刑六年。那是2005年。同年，湖南卫视的《超级女声》风靡全国，“酸酸甜甜就是我”的广告歌响彻大街小巷。