今天蔚来将发布2025年第一季度财报，一见 Auto 发了一篇长文介绍蔚来内部变革的进展。
- 今年4-5月，蔚来内部构建横向组织“车型产品线”，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，以从产品到市场端到端的组织形态，优化横向协同效率，实现商业闭环。这也是三个品牌中后台资源深度整合后的必然选择。
- fellow（销售）是蔚来优先级最高的L0级CBU之一，也是进展最快的CBU。3月在台州和重庆试点之后，目前已经进行过四次全员直播宣贯，全面落地实施。
- 李斌自费给每位CBU推进组同事送了一本大田嘉人的《日航的奇迹》。这本书讲述了2010年日本航空宣告破产，78岁的稻盛和夫临危受命主持重建，用400多天实现创纪录的盈利。缔造“奇迹”的关键被认为是稻盛哲学的意识改革，让日航人转变思想。“意识改革”也是本轮蔚来经营组织转型的关键。
- 一位接近李斌的人士透露，李斌最近反思，过去两三年在思维惯性下走了一些弯路——销售的本质，其实就是要去建立人和人之间的长期关系，换人维护沟通，看似让分工精细化，反而是主动切断了卖车以后fellow和用户之间的长期联系，忽视了人的关键作用。
- “整天总想着教育市场，结果往往是被市场教育。与其如此，不如放下执念。拿到结果最重要。”前述供应链人士透露，乐道L60订单问题产生后，李斌曾在公司内部多个会议上表达对于市场规律的重新思考，放下执念，顺应更广泛的共识。
- 得益于CBU机制的落地，横向组织间的管理协同问题得到解决。以车为CBU，蔚来建立了单车经营模型，每个车型、每台车，都能拉出一张单车经营报表，把相关研发、生产、销售等业务闭环到“一个账本”，大家以最大化公司整体ROI为目标，用精细算账驱动产销双向协同，决策效率提高，也显著降低了成本损耗。
- 自去年开始，蔚来建立了产销联席周例会机制，李斌每周都会参加。一位蔚来供应链部门人士称，李斌提出了更高的要求，完善产销模型工具的精度，包括预测、订单、供应能力等全部实现数字化，目标是市场出现任何风吹草动，能够小时级地进行敏捷决策。
-在CBU机制下，每一款车型的每一个配置，都要精抠投资回报。2024年，李斌曾去立讯精密专题调研学习成本管理，回来之后在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”
- 据蔚来产研部门人士透露，CBU机制推行之后，2025年初提报的500多个项目，截至目前只有约一半能够立项成功，没有明显ROI的项目会被砍掉。所有要干的活、要立的项，都要明确拿到项目代码（code），才能向下推进。
- “所有的账都要全部算清楚，每一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，每一个人，我们都要把账算清楚，每一个经营报表，都要有人负责任。”这场自救式的变革之战势必会经历挑战与阵痛，但也无从躲避。对于当下的蔚来而言，必须要加快速度与时间赛跑，与自己赛跑，才能为自己再争取到一次机会。“我们必须把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说。
李斌蔚来老张聊车
