1986年，德国一知名机床厂欠下2500万濒临倒闭，老美将其收购17年后，宣布破产。而不被看好的中国企业接手后，仅用4年就赚回13亿元。 瓦德里希科堡机床厂的起点并不起眼。1920年，阿道夫·瓦德里希和埃米尔·哈特在科堡创立了这家小厂，最初只有20名工人，主要修理机床。那个年代，德国正从一战的阴影中恢复，工业基础雄厚但资源匮乏。两位创始人凭借技术积累，逐步将业务扩展到制造领域。到二战后，工厂抓住了经济复苏的机遇，专注于高精度机床研发。他们的产品以加工精度著称，能达到微米级误差，相当于头发丝的七十分之一。这种技术实力让瓦德里希科堡成为航空航天和能源行业的宠儿，比如为空客飞机加工机翼部件，或为核电站制造涡轮叶片。巅峰时期，工厂的订单遍布全球，科堡小镇也因它而增添了几分工业气息。 然而，好景不长。20世纪80年代中期，全球机床行业遭遇寒流。经济衰退让市场需求萎缩，日本厂商以低价策略迅速抢占市场份额，德国的传统优势受到冲击。1986年，瓦德里希科堡的财务状况急剧恶化，背负了2500万美元的债务。当时的2500万美元，按汇率和通胀调整，相当于今天的数亿人民币。工厂的生产线几乎停摆，工人面临裁员，管理层四处寻求资金援助，但没人愿意接手这个烫手山芋。债务的根源并非单一，管理不善、市场竞争加剧、以及高昂的研发成本都让这家老牌企业走到了悬崖边。 就在工厂濒临倒闭之际，美国的因格索尔机床厂抛出了橄榄枝。1986年，因格索尔收购了瓦德里希科堡，承诺注入资金和技术，让这家德国老厂重焕生机。起初，这一举动被视为救赎，工人们对未来多了几分期待。然而，接下来的17年证明，这不过是另一场失败的开始。 因格索尔的管理策略漏洞百出。他们试图通过规模化生产降低成本，要求旗下所有工厂生产相似的机床产品。这种做法直接导致市场同质化，客户选择减少，订单量不升反降。更致命的是，因格索尔大幅削减了研发预算。瓦德里希科堡赖以生存的技术优势逐渐被侵蚀，新产品的开发几乎停滞。工人们士气低落，老旧设备无法满足市场需求，工厂的竞争力一天天下滑。到2003年，因格索尔公司自身财务不堪重负，宣布破产。瓦德里希科堡作为其子公司，再次陷入绝境，成了无人问津的烂摊子。 2005年10月，北京第一机床厂做出了一个出人意料的决定——收购瓦德里希科堡。当时的中国制造业在国际上还常被贴上“低端”的标签，这一举动引来不少质疑。欧洲媒体普遍不看好，认为中国企业缺乏管理高端制造业的经验，甚至有人嘲讽这是“捡破烂”。然而，北京第一机床厂的选择并非心血来潮。作为中国机床行业的骨干企业，它有自己的算盘：通过收购，获取德国的顶尖技术，同时拓展国际市场。 收购完成后，北京第一机床厂没有急于插手运营，而是采取了务实的策略。他们信任原有的德国团队，保留了技术和管理骨干，同时投入3000万欧元用于设备更新。这笔资金在当时并不算小，用于购置新机器、升级生产线。与此同时，他们将中国研发的自动化技术引入工厂，提升生产效率。2005年至2009年的四年间，工厂逐步恢复元气，订单量稳步回升。 2009年，瓦德里希科堡推出了一款里程碑式产品——“金牛座”龙门铣床。这台设备占地面积相当于两个篮球场，加工速度比老机床快3倍，精度却依然保持在微米级。它不仅满足了高端制造业的需求，还凭借效率优势打开了新市场。2018年，“金牛座”在上海进博会亮相，吸引了全球目光，也让外界对中国制造的实力刮目相看。 财务数据更直观地反映了这一成就。到2009年，工厂年收入从不到8000万欧元增至1.7亿欧元，员工人数从500人增长到750人。四年间，北京第一机床厂通过瓦德里希科堡赚回了13亿元人民币。这不仅收回了收购和投资成本，还带来了可观的利润。尤其值得一提的是，2008年全球金融危机期间，机床行业订单普遍下滑三成，瓦德里希科堡却逆势增长两成，显示出惊人的韧性。 瓦德里希科堡的复兴并非运气使然。北京第一机床厂的策略有几点值得关注。首先，他们选择了“用人不疑”，将技术决策权交给德国专家，避免了外行干预内行的尴尬。其次，他们提供了充足的资金支持，确保工厂有资源更新设备、开发新品。此外，派遣上百名中国技术员到科堡学习，累计完成2000小时实操培训，既提升了中方团队的能力，也促进了技术融合。最后，中国庞大的市场需求为工厂提供了稳定的订单来源，这一点是因格索尔时代所欠缺的。
