[微风]乐视创始人贾跃亭欠122亿的巨债，跑路美国七年，谁曾想400多名老员工，让原本资金断绝、走投无路的乐视起死回生，告别内卷和996，工资照发，社保不欠，过得比国内90%打工人都滋润，他们是如何做到的？ 当各大互联网公司都在全力布局AI模型、比拼人员工作效率时，在北京的一个角落，乐视上演了一场特殊的商业案例。 乐视创始人贾跃亭因欠下巨额债务滞留美国，不仅被罚款2.41亿元，还被处以十年证券市场禁入的处罚，几乎断绝了所有通过资本扭转局面的可能，尽管公司看似已陷入“绝境”，但留在公司的四百多名员工，却过上了让深陷996模式的打工人羡慕的生活。 这家公司能够正常运转，首要原因是十几年前的一笔内容投资，2011年，乐视购入了清宫大戏《甄嬛传》的版权。十几年过去，这部剧依然拥有很高的热度，如同“流量发动机”一般，持续为公司带来收入。 根据后台数据监测，这部剧的日均播放量仍能保持在数百万次，它不仅成为乐视吸引新用户的核心资源，也是公司与短视频平台快手达成二创授权合作的关键。 当其他视频平台还在投入大量资金争抢新版权时，乐视员工专注于对《甄嬛传》这一经典IP的精细化运营，推出会员专享的未删减版本，同时开展二创内容分发等业务，凭借这些方式构建起了稳定的现金流来源。 乐视的生存理念也十分务实，甚至带有一些“自嘲”的意味，他们没有盲目追逐尖端科技，而是将目光投向了主流科技巨头忽视的领域。 当其他企业都在宣传8K画质、旗舰芯片等高端技术时，乐视的硬件团队则充分利用库存的尾货芯片，生产定位低端市场的智能手机和电视。 这些产品售价低廉，主要面向老年人群体和下沉市场，宣传的卖点也十分直白，不强调性能参数，只承诺“能流畅观看十年电视剧”。虽然每台电视的利润仅有几十元，但这些利润刚好能够覆盖售后团队的人力成本，这种积少成多的运营方式，缓解了公司资金链紧张的问题。 为了在困境中生存下去，留守的管理团队将“节省开支”做到了极致，但这种节省并非以克扣员工福利为代价。 相反，在摒弃了以往盲目扩张的发展模式后，公司大幅精简了组织架构，原本庞大的副总裁层级被大量压缩，这种扁平化的管理模式，不仅节省了高额的管理成本，还意外营造出了轻松的职场氛围。 公司没有行业内常见的无休止内卷和形式主义汇报，员工实行每周四天半的工作制，社保和公积金从未断缴，甚至在全行业面临裁员潮时，乐视还为员工上涨了工资，公司节省下来的电费以及砍掉无效业务后腾出的资金，都用于服务器的续费和员工福利发放。 尽管乐视背负着巨额债务，但在商业信誉方面却表现出了较强的稳定性，虽然创始人贾跃亭的造车计划让公司遭受了不少质疑，乐视也曾通过将APP图标改为“欠债122亿”的自黑方式获取流量和广告收入，但在实际业务往来中，供应商依然愿意与乐视合作。 这种信任源于乐视稳定的履约能力——只要公司能正常给员工发放工资，按时逐步偿还供应商货款，供应链上下游就能维持稳定的合作关系。 从某种意义上说，正是因为乐视采取了将公司运营与创始人个人债务隔离的策略，才让这四百多人的团队在困境中重新建立起稳定的运营秩序。 参考：中华网乐视网负债238亿拟花1.8亿炒股 持续亏损下的投资尝试(2) 贾跃亭出走4年，欠债122亿的乐视给员工涨薪了----腾讯网
