篇1:人才引进管理办法(高考1200字以上叙事)

  第一章总则

  第一条为进一步落实公司人才发展战略,加快人才引进步伐,增强公司发展后劲,特制定本办法。

  第二条人才引进工作要适应公司的发展要求,坚持培养与引进并举,不断增加人才总量,优化人才结构,提高人才素质,为公司持续、健康发展提供人才保障。

  第三条基本原则

  1、按需引进、全面考核的原则。

  2、公开平等、竞争择优的原则。

  3、人尽其才、才尽其用的原则。

  4、急需和紧缺人才优先引进的原则。

  第四条人才引进的对象

  1、引进人才范围主要限于公司核心业务。对非核心业务,应控制人才引进的数量及质量。

  2、引进人才的对象包括:

  (1)在同行业内有较大影响力或经验较丰富的高级专业技术人才。

  (2)紧缺和急需的关键操作岗位的技能人才。

  (3)懂项目管理、善经营管理的复合型人才。

  (4)紧缺和急需专业的应届毕业生。

  (5)公司当前紧缺和急需的各类执业持证人员。

  第五条本办法适用于公司所有管理岗位对应各类人员。

  第二章人才引进的渠道、方式、程序

  第六条人才引进的渠道

  1、市场猎取;

  2、内部人员推荐;

  3、社会招聘;

  4、校园招聘;

  5、退休返聘;

  6、人才特聘:

  (1)以不触动人事关系为前提,邀请行业专家在企业进行技术指导与交流,使企业获得人才突破并实现知识传递;

  (2)凡符合公司引进人才条件,可通过签订特聘协议,约定被聘用人权利与义务,实现公司相关业务预期并支付聘用费用。

  第七条人才引进的方式

  根据工作需要和本人意愿,公司采取以下三种人才引进方式:

  1、通过直接建立双方劳动关系方式引进人才。

  针对高层次人才,可采取直接调入、招聘录用等方式,鼓励与公司建立长期稳定的劳动关系。

  2、通过劳务派遣建立用工关系方式引进人才。

  对没有工作单位的(包括应届毕业生),可通过公司指定派遣单位签订劳务派遣合同,以派遣方式引进人才。

  3、通过聘用协议等不建立劳动关系方式引进人才。

  公司对符合条件的各类专家、资深人员可按照“不求所有、但求所用”、“不求所在、但求所为”的柔性引进机制,通过智力引进、智力借入、业余兼职、临时聘请、技术合作等方式,灵活多样的超常规、创造性地开展人才引进工作。

  第八条人才引进的程序

  1、各单位根据公司发展规划、所在单位年度经营状况,岗位需求及定编定岗情况,编制并上报人才需求计划,明确需求人才的数量、专业、层次、要求等。

  2、公司根据最终人才需求计划,经研究决定后,确定是否实施人才引进计划。

  3、成立以人力资源部牵头的人才引进工作小组,研究制定人才引进的具体实施方案。

  4、人才引进的具体流程详见公司《人力资源部标准化手册》之“招聘管理作业指引”

  第三章引进人才职责及待遇

  第九条引进的高级技术人员采用聘用制的,按照责、权、利一致的原则签订工作协议,约定岗位职责、待遇和聘任期限等相关事宜,实行合约管理。

  第十条引进的各类复合人才由公司统一管理、统一调配,其薪酬及福利待遇由双方协商约定。

  第十一条专业人才适用公司各专业序列管理办法或公司薪酬福利管理办法,其薪酬比照公司内同类人员确定。

  第十二条引进人才若属“公司当前紧缺和急需的各类执业持证类”人员,应将执业资格证注册在公司满两年及以上并协商签署《证书聘用协议》,公司在注册成功后根据《人力资源部标准化手册》之“执业资格管理作业指引”给予对应的执业津贴。

  第四章人才引进的激励与培养

  第十三条对被引进人员激励与培养

  1、公司加大对引进人才的培训力度与投入,通过对引入人才专项培训来提升系统人员整体专业技能。

  2、引进人才与公司签订劳动合同或派遣劳动合同的,可参加公司专业技术职称资格评审。表现优秀的,可优先解决专业技术职务任职资格。

  3、被引进人才可参加公司各专业序列申报,经公司评审后享受相应序列级别待遇。

  4、公司对被聘为内部讲师的人员,根据讲师级别给予对应讲师授课费用。5、适用公司师徒制度规定,对被指定为“师傅”的人员享受“师傅”的各项带徒权利与义务。

  6、对表现优秀的引进人才纳入后备干部队伍,并与员工共同搭建职业生涯规划。

  7、对引进执业持证类人员,公司为其办理年度继续教育及各类注册事宜,费用由单位承担。

  8、对引进的高层次人才,需代表公司参加国内或行业内各类学术交流活动的,经各单位负责人批准后,相关费用可予以报销。

  第十四条对其他人员奖励与惩处

  1、对由内部人员推荐而引进的优秀复合型人才或公司急需各类成熟型人才,公司在与被引进人员签订劳动合同或聘用协议并经一年期考核通过后,给予推荐人员1000元/人/次推荐费。

  2、公司对引进应届毕业生采取“师徒制”培养模式,具体要求如下:

  (1)公司将应届毕业生人才培养计划纳入分公司《人才培养与开发目标责任状》,并将目标责任状进行分解细化至所对应岗位的“师傅”、“部门/项目负责人”、“所属单位人力资源部负责人”及“团支部书记”等人员。

  (2)公司在与新签应届毕业生及其师傅签订师徒协议时,应将负有培养责任的相应人员的职责与权利及奖惩予以明确规定,并予以落实执行。

  (3)公司应落实应届毕业生工作未满一年而离职人员的真实离职原因,对确因公司原因导致离职的,应追究相关人员的培养责任。

  第五章人才引进的管理与考核

  第十五条人才引进的管理

  1、公司将人才引进及培养目标及计划细分至各单位人才培养计划,并与分公司签订《人才培养与开发目标责任状》。

  2、对与公司建立劳动关系的,公司与引进人才签订《劳动合同》,合同期限参照公司《人力资源部标准化手册》之“劳动关系管理作业指引”执行;对不与公司建立劳动关系的,公司与引进人才签订《聘用协议》。

  3、按照引进人才目标管理要求,与引进人才签订《岗位目标责任书》等相关文书。

  4、对执业持证类人员,引进人员有义务也有职责参加并通过执业证书的年度继续教育,并在办理各类注册过程中提供所需个人各项材料。

  5、引进人才如签约期未满而提出或要求终止协议(含调离、辞职、自动离职和解聘等),应按劳动合同或聘用协议书规定承担违约责任。

  第十六条人才引进的考核

  1、按照规定,对引进人才实行试用期,试用期内不合格的,解除劳动合同关系。

  2、按照管理权限加强对引进人才的考核,考核以岗位目标责任书为主要内容,考核结果作为奖惩兑现的依据。

  3、经考核,对业绩较差的,经公司研究决定后应予以淘汰或转岗。

  4、对合同期满的,根据工作需要和本人意愿,应及时办理终止或续订合同手续。

  第六章附则

  第十七条本办法自颁布之日起施行。

  第十八条本办法由公司人力资源部负责解释。

篇2:人才管理工作总结(400字应用文)

  3、抓培训,更新培训体系,大力培植优质才源。一是继续委托南京航空航天大学、苏州科技学院、江苏大学、扬州大学等十多所高等院校帮助县内企业委培100名左右“用得上、留得住”的实用人才。二是在拔尖人才的培养上积极动作,会同有关部门选派100名左右年轻后备干部到XX、浙江和苏南地区挂职锻炼、招商引资,组织50名左右专业技术优秀骨干到经济发达地区进修,追踪行业的全国先进技术水平。三是总结推广森达集团在意大利设立培训基地的经验和做法,加快高层次人才培养,计划2004年选拔20名左右县级“优秀拔尖人才”享受特殊津贴,并把选拔范围从国有企事业单位扩大到非公有制经济组织。

  二、着力构建适应市场经济需求的人事管理体制,推进各项人事编制工作取得新成效

  实现新实际新阶段人事编制工作的跨越发展,关键是要推进人事编制工作运行机制和管理体制的创新,提高人事编制工作规范化和法制化水平,丰富和发展人事编制部门的公共服务职能,满足日益多样化的社会经济组织对人事编制工作的需要。

篇7:企业的人力资源管理制度(1200字以上)

  一、供电企业人力资源管理总体现状

  1、人力资源部门定位太低,难以统筹管理整个企业人力资源

  企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位,导致人力资源部门的定位较低,难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制,人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。

  2、人力资源结构性问题较为明显,结构调整难度大

  这个问题主要体现在:现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应;人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准,而忽视了对技术的要求,一线技术工人稀缺;行政性质岗位过多,生产与技术岗位人员短缺,需要进行结构调整的方面多、难度大。

  3、人力资源绩效考核体系不健全,人力资源绩效考核流于形式

  现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结,少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价,使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用,考核工作时量化少,可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全,领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响,主观性较大。员工考核流于形式,这样使得绩效考核的效果没有体现出来,从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中,没有具体的考核标准和相应措施,这些对工作都起不到正面的促进作用。

  二、人力资源管理制度建设思路与对策

  电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约:业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。

  1、人力资源管理制度建设的基本思路

  (1)确立“以人为本”的理念。

  人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导,将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去,使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时,考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境,发展和实现员工的自我价值。

  (2)进行人力资源管理职能定位,运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。

  以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法,正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块,以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。

  (3)通过岗位分析,明确职责,确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。

  进行科学的岗位分析与设计;制定合理地企业人力资源规划,明确企业、部门和员工的工作职责与范围;进行科学的绩效考核工作,并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划;提供科学合理的奖励制度方法,保证薪酬福利的公平性等等。

  (4)以人力资源管理技术为手段,推动制度建设与管理实践。

  人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先,通过先进的人力资源管理技术,将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合,构建有效的管理制度与管理体系;其次,以先进的管理技术运用于实践。

  2、人力资源管理制度建设的对策

  (1)树立“以人为本”的人力资源管理观念,营造适合的制度环境,进行人力资源管理制度建设。

  企业应针对人的需求进行管理,立足于所处的社会文化背景,根据企业自身实际和环境变化,探索新的企业行为方式对员工进行有效激励,充分发挥员工的主动性、积极性和创造性,最大限度挖掘员工的潜能,从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境,又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。

  (2)结合电力行业、企业的实际情况,确立统一化与个性化相结合实施战略。

  现阶段,绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系,在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性,企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样,充分尊重现实与差异,确保制度体系的可操作与效用,以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。

  (3)以质量管理理论构建人力资源管理体系。

  从戴明的“全面质量管理”理论,到ISO9000族质量管理体系,质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO9000族质量体系为例,其根本的优势在于:管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法(如下)构建一个具有开放、持续改进、自我循环(PDCA)机制的运行体系。建立与实施的方法:确定顾客(员工与客户)的需求和期望;建立企业的质量(人力资源管理提供的产品、服务)方针和质量(同前)目标;确定实现质量(同前)目标必需的过程和职责;对每个过程实现质量(同前)目标的有效性确定测量方法;应用测量方法,以确定每个过程的现行有效性;确定防止不合格并消除产生原因的措施;寻找过程有效性和效率性的机会;确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进;为实施已确定的改进,对战略、过程和资源进行策划;实施改进计划;监控改进效果;对照预期效果,评价实际结果;评审改进活动,以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下,系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法,进行组织、岗位的工作分析,明确职责,确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。

  (4)以人力资源管理、开发技术为手段,推动制度建设与管理实践。

  可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个:分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握,比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效,有助于深入了解企业组织结构的热点,如岗位配置、团队协作和企业文化等等,还有利于对组织进行诊断,进行岗位分析,掌握各岗位特点和要求,比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的,同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划(有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等)、职业生涯管理(提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会,建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动)、组织设计(为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计)工作设计(对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划)。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理,通过有效员工绩效评定,薪酬管理,社会保障制度的执行,激发和保持员工的工作积极性。

  三、结语

  随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出,它已经开始成为我国许多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础,是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对人力资源管理制度的建设,科学有效地展开人力资源规划工作。