就在所有人都觉得该收手的时候，两个日本巨头，三菱和索尼，突然在中国市场砸下了重注。先是三菱，直接把整个工业自动化的中国总部，连锅端到了苏州。他们不是来开个分厂，而是把产品策划、研发、供应链管理，整个大脑都搬了过来。这意味着，以后三菱在中国卖的东西，从第一个想法到最后一个零件，都将是“中国原创”。
三菱这次来真的了。他们把智能制造的中国总部直接安在了苏州吴中区。这不是简单搬个办公室。产品怎么设计，技术怎么开发，供应链怎么管，以后全在中国说了算。他们甚至把展示中心和加工中心也一块搬了过来。
为什么选苏州？看中了这里的机器人产业。去年苏州吴中区“机器人+人工智能”这一块的规模超过了一千六百亿。他们想把总部扎进这个产业集群里。这和三菱电机的说法一样，就是要“扎根中国”。
有人说日企在撤退。这话只对了一半。你看看数据。今年前九个月，日本对华投资增长了超过55%。钱不但没跑，反而投得更多了。那为什么感觉很多日本牌子不见了？因为他们换了玩法。
举个例子。三菱汽车确实不造车了。索尼的手机业务也退出了中国。但这些是消费市场的终端产品。竞争太激烈，他们玩不转了。日系车在中国的份额，从巅峰跌到现在只剩10.8%左右。家电份额加起来也不到8%。这些阵地他们守不住。
但退出的同时，他们在别的地方加码。日本企业现在瞄准的是中国的高端制造和未来产业。比如机器人、新能源、生物医药。三菱电机把工业自动化的“大脑”搬来，就是最典型的例子。他们不是来卖现成的产品，是要和中国快速发展的“机器人+人工智能”产业一起生长。
再看索尼。他们干了件更让人意外的事。索尼把自己的全球电视业务，交给了中国公司TCL来主导。双方要成立一家合资公司，TCL占股51%，索尼占49%。以后索尼电视从开发到制造再到销售，基本都由这家新公司运营。
这意味着什么？意味着索尼这个曾经定义电视行业的品牌，把业务主导权交出去了。2025年，索尼电视的全球市场份额只有1.9%。而TCL的份额是13.8%。索尼电视业务持续下滑，成了集团的拖累。他们果断选择放手。
索尼不是败了，是清醒了。他们放下的是利润微薄、竞争惨烈的硬件制造包袱。紧紧抓在手里的，是游戏、音乐、影像传感器这些更赚钱的核心业务。索尼和TCL的合作，是典型的优势互补。TCL有强大的制造和供应链能力，索尼有高端品牌和技术。这生意做得划算。
更有意思的是，三菱和索尼这两个巨头，在另一个地方联手了。2026年2月初，他们联合了总共14家公司，建立了一条全新的可再生塑料供应链。这条供应链跨越五个国家，从生物质原料一直通到索尼的视听产品。中国的海尔新材料也是其中的重要一环。
这件事特别关键。它说明日本企业的布局，已经深入到了产业链最上游和最核心的环节。他们不仅在调整终端产品，更在布局未来的材料和技术标准。在绿色科技这个决定未来竞争力的赛道上，他们正和中国企业结成复杂的同盟。
所以，别再简单用“进”或“退”来看日企了。他们的策略变得非常清晰。概括起来是两句话：
· 在消费终端市场：果断收缩，或寻求合作。竞争不过就放手，不恋战。· 在产业上游和高科技领域：深度扎根，加大投资。把研发和供应链贴近中国市场，甚至联合中国企业制定新规则。
广东就是一个观察窗口。2025年6月，一次“日本企业广东行”活动，就签约了超过一千亿的项目。这些项目集中在人工智能、生物医药、新能源这些领域。日企的投资思路很明确，就是融入中国本土的万亿级产业集群，和本地企业协同发展。
这种变化背后，是中国市场游戏规则的彻底改变。中国消费者不再盲目崇拜国外品牌。他们更看重产品本身的性价比、智能化和售后服务。中国本土供应链又极其高效和完善。外资品牌过去依靠技术代差和品牌光环就能赚钱的好日子，已经结束了。
跟不上中国速度，摸不准中国需求，就会被迅速边缘化。索尼手机、三菱汽车都是例子。想要留下来，就必须像三菱电机那样，把“大脑”搬过来，真正地本土化。或者像索尼那样，在硬碰硬的红海里，找到TCL这样的强力伙伴，用合作代替竞争。
这对我们有什么启示？别为几个日本消费品牌的离开而欢呼。那只说明我们在终端市场的胜利。更要警惕和关注的，是他们在我们看不见的地方埋下的棋子。比如那条由三菱商事主导、索尼使用的跨国可再生塑料供应链。这关乎未来的材料标准和绿色技术话语权。
制造业的博弈，从来不只是流水线上组装产品的竞争。真正的较量，在于对核心材料、关键技术和产业生态的定义权。三菱的“扎根”和索尼的“放手”，给我们上了一堂生动的实战课。他们正在用新的方式，参与并塑造中国制造的下一程。
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