你是迪士尼还是宝洁？（王立新）
我把最基本的商业模式总结为三种：一种是迪士尼模式，一种是宝洁模式，一种是沃伦·巴菲特模式。
迪士尼模式：
迪士尼在1926年以50美元起家时，还仅仅是一家动画片小作坊，后续通过几十年持续不断的并购和合作，逐渐完善了其在产业链的布局。迪士尼公司的多元化业务包括电影、游乐园、邮轮、服饰、出版物、音乐剧、玩具、食品、教育、日用品、电子产品等一系列消费品。2015年迪士尼总收入约合人民币3 457.6亿元，净利润约合人民币583.37亿元。迪士尼的营收结构包括电视和网络业务、迪士尼乐园度假村、电影娱乐三个主要板块，营收占比分别为44%、30.8%、14%。另外衍生品和互动游戏也是一个重要来源，占比约为11.2%。从表面上看，美国迪士尼公司的模式是通过跨行业的多元化横向扩展赚钱。
那么多元化经营与专业化经营的本质区别是什么？
第一多元化其实包含了多元化的投资模式和多元化的经营模式。什么赚钱你就投资什么，自己仅仅作为财务投资角色出现，并不直接参与公司具体业务的经营管理，这可以称为多元化投资。你不但进入不同的行业去发展业务，而且自己操盘直接参与不同业务单元的具体经营管理，这可以称为多元化经营。
第二具备相应的专业化能力一定是多元化拓展取得成功的基础。即使是多元化投资，你也需要具备专业化的投资眼光和相关的投资技能，否则你就要借助专业化的投资顾问和投资机构才能更好地控制风险。如果你要釆用多元化经营的模式进行扩张，你就更加需要具备专业化的人才、技术和运营经验才能在激烈的市场竞争中生存下来。
第三只有具备相应实力的公司才适合进行多元化扩张。中国有很多企业，在资金实力才几个亿的时候就决定进入无数个看似很赚钱的行业进行多元化经营的扩张，由于缺乏相应的专业化经营的能力（人、财、技术、管理），他在每一个行业里面市场份额占有率都达不到5%，这就意味着有你一个不多，死你一个也不少，你对这个市场完全不具备任何影响力，很容易死掉。理论上讲，能否超过5%的市场份额是一个企业生存的最低生死线。当市场份额达到15%时，才表明你在这个行业中具有发言权和拥有参与制定规则的资格。当你的市场份额超过40%时，你就是这个行业的领导者和垄断者。当你的市场份额达到70%时，你是这个行业的绝对垄断者，只有政府相关部门依据反垄断法才能打垮你。
第四要进行跨行业的多元化横向扩张，你应该在这种多元化业务之间找到一种互相依存、互相促进、有可能形成整合效益的相关性。这是多元化经营的根本。
通过迪士尼公司跨越十多个领域的多元化发展，我认为它成功的关键点在于专注于同一群顾客，按照这群人的不同需求进行多元化扩张：无论做什么业务，永远只赚青少年儿童的钱。以快乐为主题，以IP内容品牌为平台，围绕同一群核心顾客的“玩乐吃喝睡”进行品牌化扩张。所以，以线下房地产业起家的万达集团要在娱乐领域击败迪士尼，其实拼的并不是硬件实施，而是线上的品牌创意设计能力和管理能力。门票收入并非迪士尼乐园营收的全部，在迪士尼乐园主营收入部分中，门票收入约占比30%，餐饮15%，住宿13%，购物25%，其他17%。游客在进入园区后的第二次消费才是迪士尼盈利的真正来源。用线上的动漫、电影、游戏来引导线下的各种消费浪潮，把米老鼠、唐老鸭、白雪公主、狮子王辛巴、爱莎女王等一系列动画角色的形象实施深度“洗脑”植入童心，再到品牌化、故事化、实体化、多元化的市场拓展，衍生产品基本都釆用贴牌定制生产的方式，专注于同一群用户的服务、专注于同一种价值观的输出，让所有业务都成为品牌价值的载体，这才是迪士尼商业模式成功的根本。
记住第一种能赚大钱的商业模式：
永远只赚同一种人的钱，尽量满足他们所有的需求，拼的是你在这群人所有消费金额（总的购买力）中能占到多大的份额，这是跨界多元化经营最容易成功的模式。
当今互联网+时代，更是通过某项工具型业务的免费使用使自己形成了用户规模巨大的线上平台，从而挟“顾客上帝”以令合作伙伴，把这种多元化跨界抢钱能力发挥到了极致。
