一个企业要想长期活下去，就做两件事，战略方向大致正确，组织长期充满活力。” 当你发现企业战略落空的时候，90%可能是执行的问题。市场和品牌、产品与服务以及供应链出现问题时，最大可能是领军人物和团队出现了问题。人选对了，叫事在人为；人选错了，结果就是事与愿违。选择余承东担纲华为消费者业务，就是最好的范例。 假设企业的品牌力一直不能提高，不要先去想是不是品牌策略和市场打法错了，而是要看品牌团队的领头羊是否OK，团队是否OK，考核激励模式是否OK? 我曾辅导过的一家企业，花了几百万请牛人来个打造产品力，结果却发现营销力、供应力都不给力，牛人的价值根本就无法兑现。换言之，你永远不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。 当前市场处于“L型低谷”。退潮的时候，以下组织力问题会集中暴露出来，到了需要修炼内功的时候了。 第一，规模不效益，即门店数量增加但效益反而下降。 第二，协作效率低，前中后台内卷。就像贾国龙先生提到的，必须要重视一线经营能力的提升。但一线要靠中后台支持，很多企业在窝里斗，自己人卷起来比市场卷得还厉害，内耗成本极高。 第三，业务创新慢，第二增长曲线迟迟不出来。很多餐饮人都在喊创新，如果基本盘业务都没做好，不具备盈利能力，盲目扩张新业务或者新市场，死得将会更惨。 第四，领导陷两难，一抓就累死，但一放就乱。授权压责的前提，是人才队伍的能力和对人才的有效管理，一群“太监”是不可能担责任的。选对人再配上有效的激励和监管，企业才能真正激发出一线的活力，与老板共同奋战。 第一，店长选配精准化。在餐饮业，选店长是件很难的事情，特别是加盟商选店长。加盟商是个投资人，可能看机会挺准，但看人却未必准，因为看准人更难； 第二，薪酬激励效益化。企业投资激励员工没问题，但需要关注投向和效果，通过效益反馈来持续提高投资效益率； 第三，门店管理流程化。流程化是标准化和数字化的基础，所以门店管理要先从流程化基本功切入，在此基础上构建标准化和数字化。 看过很多餐饮店的数据发现，餐饮业人力资本的投资回报率特别低，只有华为的五分之一。关键症结在以下三个问题，迟迟得不到有效解决。 第一个问题，店长胜任率不到30%。有一个餐饮老板甚至告诉我，他家店长的胜任率只有5%。 餐饮真正的一线是门店，店长就是门店经营的CEO。我们曾经做过数百家门店的测试，同样的商圈，同样的业务模式，把一般店长换成优秀店长，盈利能力会提高3-5倍。 第二个问题，分钱买寂寞。现在餐饮老板基本上都很舍得在员工激励上花钱，但很多都是在打水漂，员工不买账也就不会产生动力。 第三个问题，门店效益参差不齐，规模挺大但整体效益拉垮。当前餐饮老板最痛苦的事情，不是高盈利门店的利润在减少，而是亏损门店的比例在增大。即便门店都有标准化的工作流程，但店长水平参差不齐，低效门店就成了企业生存的大敌。 店长胜任率提升20%+企业效益提升10%+ 调查发现，很多餐企都陷入了三大误区： 第一个误区，重督导、重加盟商、重流程标准化（SOP），这些做法都对。但干活、挣钱的第一责任都在店长身上，当企业其它建设做到80分，但店长只有50分时，结果可想而知。 第二个误区：好的太贵，我们雇不起。餐饮老板要认识到，不是贵的就是好的，只有适合自己品牌与业务实际，才是好的。 第三个误区：餐饮一线流动性大了，没必要费劲选人。能不能留住人才是激励的事情，但如果选不对人，企业激励就成了无源之水。 选才中我们发现，优秀店长的三项关键能力，经常会被有意无意地忽略。 第一个经营能力。这是最基本的，要知道怎么才能多赚钱，收入支出怎么计算，如何在确保顾客满意的前提下达成降本增效的目标； 第二个市场能力。店长要根据顾客偏好/商圈环境/友商策略的变化，实时调整门店的经营策略； 第三个带队伍能力。店长先要选对人，还要能调动起前后台人员的积极性，让大伙一起打拼创收。 实践下来，通过人才画像，明确对人才的核心要求；再通过精准比对，判断候选人是否匹配要求，这是餐饮业管理者必须掌握的基本功。数据表明，通过以上动作，如果门店店长胜任率提升20%+，那么企业效益能提升10%+。 人才管理靠的不是个别牛人，而是靠一套管理方法或机制。这套机制具有长期的生命力，对于企业能否穿越周期起到关键性作用。#餐饮管理不容易# #持续学习餐饮#
