宋清辉说河南胖东来没有核心竞争力，那么咱们就说说核心竞争力？ 一、核心竞争力的本质：超越规模与技术的人性价值锚点 在管理学领域，核心竞争力被定义为企业难以被模仿、能持续创造价值的独特能力。这一概念由加里·哈默尔与普拉哈拉德在1990年提出，强调其四大特征：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。例如，苹果的iOS生态、特斯拉的电池管理技术、海底捞的服务体系，均属于此类。 然而，宋清辉的观点暴露出对核心竞争力的认知偏差——他将“技术壁垒”与“规模效应”视为唯一标准，却忽略了商业本质是对人性需求的深度满足。胖东来的实践证明：当企业将“尊重人”的理念贯彻到极致，同样能构建起不可撼动的竞争壁垒。 二、胖东来的“反常识”竞争力：重构零售业底层逻辑 1. 胖东来员工流失率仅0.33%（2025年1-2月数据），远低于零售业20%-30%的平均水平。其秘诀在于： - 薪资碾压行业：基层员工月薪9886元，保洁员7000元起，店长年薪近百万。 - 人性化管理：每周二闭店休息、强制休假、设立“委屈奖”（员工受刁难可获5000-8000元补偿）。 - 非绩效导向考核：60%工资与“文化理念”挂钩，鼓励真诚服务而非销售指标。 这种“员工第一”的文化，使得胖东来员工自发践行“海底捞式服务”，形成服务质量与员工忠诚度的正向循环。 2. 胖东来的服务细节被网友称为“超市界海底捞”： - 无理由退换货：吃了一半的西瓜、穿过的鞋子、甚至电影票不满意均可退换。 - 透明化经营：商品标注进价与毛利率，部分低价商品直接标明“不赚钱”。 - 社区化渗透：参与社区活动、推广本地特产，甚至资助学校、修建公园，成为城市文化符号。 这些举措不仅提升顾客满意度，更将购物行为转化为情感连接。许昌、新乡等地消费者将胖东来视为“生活刚需”，形成区域性垄断优势（市占率超60%）。 - 生鲜“零隔夜”：肉类、海鲜当日清空，未售完商品以折扣价处理给员工或下架。 - 本地化直采：与河南农户合作建立直采渠道，生鲜损耗率仅2.8%（行业平均7%）。 - 数字化赋能：自建物流中心实现“3小时鲜蔬圈”，并通过大数据分析优化库存与采购。 这种“毛细血管式”的供应链网络，在外地复制的成本足以拖垮任何扩张者。 胖东来将95%利润分配给员工，净利率控制在3%-5%。这种“低利润、高复购”的模式，看似违背商业常识，实则通过口碑传播降低营销成本，并以“社会企业”形象赢得政府与消费者双重信任。 三、宋清辉的认知盲区：为何胖东来模式不可复制？ 1. 文化基因的不可移植性 胖东来的成功根植于河南本土的“家文化”：员工与顾客以“家人”相称，管理层与一线员工同吃同住。这种文化在异地可能面临“橘生淮北”的困境——郑州试点店曾因消费者更看重价格而非服务，导致现制熟食滞销。 2. 成本结构的难以模仿性 胖东来人力成本占比28%（行业平均15%），供应链本地化投入巨大。若强行复制，外地企业需承担**跨区域物流成本激增40%**的风险，且服务质量可能下降30%。 3. 价值观驱动的壁垒 创始人于东来“不扩张、不上市、不赚快钱”的理念，与资本逐利逻辑天然冲突。例如，胖东来曾因“人气过高影响体验”关闭新乡门店，后因市民联名请愿重开。这种**“反规模”的战略定力**，是追求短期利益的企业难以理解的。 四，总结下，商业的本质是对人的敬畏 胖东来的核心竞争力，并非技术或规模，而是将“尊重人”的价值观转化为可落地的制度。它证明：在资本狂飙的时代，商业的终极护城河是“人性温度”。宋清辉的质疑，本质上暴露了对零售业底层逻辑的误读——当行业沉迷于“效率至上”，胖东来用“慢下来”的勇气，重新定义了企业与员工、顾客、社会的关系。这种以“人”为中心的商业哲学，才是中国零售业最稀缺的竞争力。 从中国社会发展的角度，胖东来就是中国社会主义科学发展的典型优质案例。是广大人民群众所需要的。 我不知道攻击胖东来的人出发点是什么？但不论什么，广大人民群众的眼睛是雪亮的。望某些蹭热度的人好自为之。
