由上汽因为政策压力，准备削减在印度合资企业的持股比例引发的一些思考：
对比奇瑞和比亚迪的出海路径，其实能看出三家在全球市场的差异化打法。
⚡上汽在海外，一直更倚重合资和本地伙伴。
印度、印尼、泰国、甚至欧洲，都是先找合作方，把渠道和资源盘起来。这种模式的好处是“起盘快”，但一旦政策环境变化，合资关系就可能变成束缚。印度这次就是典型案例：外资持股受限，反而逼得上汽要退一步。
⚡奇瑞则几乎是另一种思路。
它更愿意用收购、代工厂、品牌复活的方式，自己去控制节奏，比如在西班牙重启日产工厂、复活 Ebro 品牌。相比上汽，它在市场选择上更分散，伊朗、古巴的退出，再到欧洲的再布局，都是在不断调整风险敞口。奇瑞看上去更像是用“广撒网+灵活撤退”的方式来对冲政策和市场不确定性。
⚡比亚迪又是一种模式。
它在东南亚和欧洲更倾向于“独资建厂+深度本地化”，比如泰国的整车工厂、匈牙利的电池和车厂。它几乎不靠合资，而是要牢牢抓住产业链和定价权。成本高、周期长，但一旦落地，抗风险能力和品牌溢价就会更强。
放在一起看，三种模式各有得失，也反映出不同企业对风险、资本和长期性的理解。[心]
