[太阳]1995年，荷兰人以侵犯专利为由，将振华港机告上国际法庭，谁知，年过花甲的管彤贤轻描淡写的一句话，就让对方哑口无言！ （参考资料：2018-07-01 澎湃新闻——专访丨管彤贤忆峥嵘往事：振华重工如何一步步占领全球市场） 卸任总裁多年，管彤贤对自己的定位却越发清晰：我最适合当个工程师。 这听起来有点矛盾，一个反感行政事务的技术专家，怎么就一手缔造了一个横扫全球的商业帝国？ 答案很简单，振华重工的成功密码，压根就没写在商学院的教科书里，它更像一套独特的“反向工程”方法论——用工程师的思维，把行业难题拆解成一个个零件，再用匪夷所思的方式重新组装。 要理解这套方法论，得从三个层面拆解：首席产品经理、熔炉锻造者和规则破局者。 管彤贤本质上就没把自己当成CEO，他更像整个公司的“首席产品经理”，他把企业当成一个巨大的技术项目来攻关，那些让振华声名鹊起的颠覆性创意，比如用超级电容替换轮胎吊的柴油机，解决噪音和污染，或是开发双40英尺集装箱起重机，创意源头都来自他本人。 这位机械工程科班出身的创始人，骨子里就是个工程师，年过八旬，他没去享受生活，反而一头扎进办公室，天天琢磨风电船技术。 他甚至乐于和六名研究生共享办公室，坦然承认自己不懂CAD，正好借年轻人的技能补上短板，这种技术原教旨主义，最终物化成了振华超过70%的全球岸桥市场份额。 但光有技术狂人还不够，得有一支同样狂热的队伍，管彤贤锻造团队的方式，堪称一半是火焰，一半是海水。 他自己就是一台不知疲倦的发动机，习惯早上七点前到岗，晚上六点后离开，甚至觉得双休日都是在浪费时间，在这种氛围下，公司节奏快到飞起，加班是家常便饭，想安逸度日的人根本待不住，这就是他“高压”的一面。 另一面，却是极致的“高关怀”，他不住豪宅，选择住在员工宿舍，和大家同吃同住，他设立了千万级的技术创新奖和百万级的“振华功臣”奖，发钱只看贡献，不看学历职位。 在他卸任前，还连续三年给骨干白领加薪10%，这种物质和情感上的深度捆绑，换来的是核心骨干无一人流失。 他不止是“用人”，更是在“塑造人”，他督促员工学英语、钻技术，考核结果直接跟津贴挂钩；又提倡大家多读书、欣赏古典乐，甚至会送客户古典音乐唱片。 同时，公司初创时就立下“五不准”的铁律，现任总裁黄庆丰说，管彤贤不仅是工作导师，更在生活和价值观上给了他正确引导。 有了顶尖的产品和铁打的团队，管彤贤开始在全球市场掀起风浪，他从不按常理出牌，是个彻头彻尾的规则破局者。 公司创立之初，他就没走先国内后国外的寻常路，1992年，为了拿下加拿大温哥华港这个首单，他直接报出比对手低30%的价格，还自己承担了百万美元的运费，这笔买卖利润微薄，却用顶级的零部件和精心的制造，为振华赢得了无价的国际声誉。 当运输环节被荷兰公司的特种船垄断卡脖子时，他更是展现了惊人的魄力，他不顾上级反对和外汇紧张，力排众议买旧船自己改造。 荷兰公司以侵犯专利为由将他告上法庭，他用一句“汽车都有四个轮子”的朴素逻辑赢了官司，这支自建的运输船队，后来成了振华独步天下的“杀手锏”。 他甚至连商业流程都给“反向工程”了，国外客户验收产品耗时费力，他干脆独创一招，把人家的验收团队直接请到中国来，这个小小的改变，不仅大大提高了效率，更subtly地将博弈的主场拉回了自己这边。 回顾这一切，管彤贤的“反向工程”体现在了技术、文化和战略的每一个角落，他不是传统的管理者，而是一位将工程师思维贯彻到底的“系统架构师”。 他打破了年龄的限制（59岁才创业）、市场的常规、技术的壁垒和管理的定式，最终建立起一个属于自己的工业王国，如今，他重返工程师的岗位，既是个人初心的回归，也恰好印证了振华精神的内核——技术创新，永不落幕。
