任何组织的成功都取决于其成员是否愿意合作。（彼得·德鲁克） 预算不应再成为一个讨价还价或者博弈的工具了，它应为成为我们深入理解和科学规划业务的过程。 预算不再是一个孤立的数字，而是企业对业务路径和潜力的深度挖掘与思考。 预算数字的确定，原则上应由业务一线根据市场情况和团队努力的最好水平提出，尽量减少硬性下达预算指标的情况。 也就是说，良好的预算方法应遵循自下而上的原则，从市场环境出发，逐层制定业务计划，最终得出预算数字。 如此一来，预算会议的讨论便不再是单纯的数字博弈，而是逐步深入、层层递进的探讨过程。 当预算会议以这种方式开展时，最终得出的数字便是自然而然的结果，是团队成员达成的共识，更是工作任务的明确指引，充分调动和发挥了团队的积极性与创造力。 在一些企业中，预算会很容易开偏了，因为会议双方角度不同，天然就有差异。 预算管理变成了上下级之间讨价还价的过程——预算会一般是争论会、对赌会、诉苦会、施压会、决心会。 上级部门为了控制成本和追求业绩，往往会制定较高的预算目标，而下级部门则会根据自身的实际情况和能力，争取较低的预算指标。 这种讨价还价的过程不仅消耗了大量的时间和精力，而且容易导致预算的不准确和不合理。 从上而下地下达预算指标，由结果倒推回去，这样的预算会不好开，执行落实也难，会形成经营短视、动作变形等问题，是违背预算原意、对公司有伤害的。 例如，销售部门为了减轻业绩压力，可能会低估市场潜力，从而导致企业错失扩大市场份额的机会；而生产部门为了争取更多的资源，可能会高估生产成本，影响企业的成本控制和利润水平。 无论预算存在多少争议，最终的评判标准并非会议决议或领导意志，而是现实中的市场表现。 若能将预算会议公开透明化，将市场标准和竞争对手作为标杆进行对比，诸多问题便会一目了然。 因此，企业应积极引入标杆管理理念，坚持“无标杆不预算，无标杆不评价”的原则。 预算与标杆管理的结合，将企业置于市场的坐标系之中，使企业时刻意识到自身正处于一场动态的市场竞争之中，从而不断激发企业的创新活力与进取精神。 正如经济学家亚当·斯密在《国富论》中所阐述的市场机制原理：“看不见的手”在市场中发挥着神奇的作用，引导着资源的合理配置。 企业预算管理应顺应市场规律，以标杆为导向，实现资源的优化配置与企业的持续发展。 财务管理探讨企业管理预算管理 [限量珍藏版]五步组合论 宁高宁系统管理解决方案 赠精美铜制书签
