战略投资常说的协同效应到底是什么（下）

继续说说上一篇提到的战略投资常说的协同效应，什么样的项目才算具备协同效应，协同效应究竟应该怎么做、做到什么程度才算真正实现？ [向右R]关于什么样的项目算具备了协同效应？ 当作为投资者的公司本身具备一定的行业地位，但主要聚焦于某个特定细分领域，想切入另一个相关联细分领域，但自身研发投入的成本又太高以及教育市场的成本又太大，这时候投资公司考虑直接并购该细分领域的头部企业，将其作为投资公司的一大业务系列，相关的市场渠道、研发技术人员、生产人员以及管理体系、品牌效应都可以共享，这一被并购企业对于投资企业来说就是具备较高的协同效应。近期并购交易事件中zui典型的代表就是迈瑞医疗收购惠泰医疗的控制权，双方共同打造“迈瑞医疗设备+惠泰医疗耗材”的发展格局。 再有更微观更直接的例子，比方说，本身投资企业跟被投企业就是业务合作伙伴、上下游关系，投资企业为了获取更上游产品端、原料端的利润来源，并且实现产业链布局，直接收购了被投企业，在此基础上，还能帮助其实现体系化规范化的管理，促进成本控制，同时对接内外部的各种关系资源，促进订单来源，这同样也是能够具备协同效应的投资项目。 [向右R]关于怎么做、做到什么程度才算实现协同效应？ 其实这个概念跟投后的整合是密切相关的，投后整合通常包括业务整合、财务整合、人力整合、系统整合、管理整合、文化整合等，而其中的业务整合就是最直接的业务协同效应体现，说白了每年定个多少的协同业绩目标、分成机制和考核奖励，双方合作起来调动各方面优势资源一起冲就是了，也是双方老板最愿意看到的一种协同了，毕竟并购整合之后，能调动的内外资源能创造的市场机会肯定比原来多，大家为的不就是这1+1＞2的业务发展效果。而财务、人力、系统和管理整合通常涉及到一些管理体系上的支持与赋能，比如说被投企业本身经营数据管理比较粗放，大多依赖于人工，大集团投资以后直接针对其开展专项数字化建设助力经营管理效率提升，这也是一种很好的协同。再比如被投企业本身缺乏规范体系制度的约束或者约束力不足，管理存在诸多漏洞，双方为了将来上市的规范化需要，由投资企业为其提供流程制度优化的赋能支持，双方根据企业实际情况优化出一种更好的管控方式，这也是一种人员和管理上的互相协同。至于做到什么程度，其实是以上这些工作按照轻重缓急，成本效益来逐步推进的。