1990年，魏建军接手了负债200万元的长城工业公司（长城汽车前身），这是他事业的起点，也是长城汽车发展历程中的重要转折点。 1990年，26岁的魏建军站在人生的十字路口。这位来自河北保定的年轻人，此前在北京通县微电机厂、保定地毯厂、太行水泵厂辗转工作，却始终未找到真正的事业方向。机缘巧合之下，一家名为长城工业公司的小型企业进入他的视野。 彼时的长城工业公司状况堪忧：总资产300万元，亏损200万元，仅有60名员工，每个月只能售出6台改装车。更为严峻的是，1990年正值中国民营经济的寒冬期。据统计，1988年全国私营企业有20万家，到1989年锐减至9万多家，1990年几乎没有增长。新华社主办的《中国记者》杂志当年5月刊文称：＂在有的人眼中，个体经济已成了背时之物。＂ 尽管外部环境如此严峻，魏建军还是决定接手这家濒临倒闭的企业。为了筹集最初的启动资金，他甚至将自己的一块手表作为抵押品申请了小额贷款。 接手长城工业公司后，魏建军带领团队开始了艰难的创业之路。上世纪90年代初的中国汽车工业仍处于相当原始的阶段。有外国汽车专家参观国内某汽车厂时，被震耳欲聋的榔头敲击声吓了一跳，直言＂这是我们爷爷辈的生产方式＂。 初创期的长城汽车自然也不例外。1993年制造第一批轿车时，魏建军只能凭借改装车的前桥和悬架技术，加上外购底盘进行手工拼装。当时的生产条件极为简陋，没有冲压设备，只能请扬州的钣金工用手工敲打成型。这些手工拼装的长城轿车因价格低廉（几万元一辆），出人意料地受到市场欢迎，短短半年就为公司带来数百万元收入。 好景不长。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，实行＂目录制＂管理，长城生产的轿车因不在目录中而成为＂黑户＂。在这一政策打击下，魏建军曾尝试在一些政策执行不严的偏远地区建立小型工厂继续生产，但最终还是选择了守法转型，寻找新的发展方向。 转向皮卡：抓住市场缝隙 被政策＂一脚踩死＂后，魏建军并未怨天尤人，而是立即行动起来寻找新的出路。在随后一年多的时间里，他奔走于全国各地，甚至远赴美国和东南亚考察市场。这段经历让他有了重要发现：皮卡在美国非常流行，在泰国更是随处可见。 经过深入分析，魏建军认为中国与泰国市场相似度较高，于是决定放手一搏，转型生产皮卡。1996年，长城汽车推出了第一款皮卡——＂迪尔＂，售价仅为6-7万元，远低于当时10万元的主流价位。 皮卡业务稳定后，魏建军并未停止探索。在一次出国考察中，他接触到由艾·里斯和杰克·特劳特创立的＂定位理论＂和＂聚焦原则＂。 受此启发，魏建军在2002年果断决定让长城汽车进军SUV市场。长城推出的第一款SUV赛弗，入门款售价不到8万元，为普通消费者实现了拥有SUV的梦想。 到2003年，长城汽车已成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军，并在此后十余年里保持着这一记录。从负债200万元的小厂起步，魏建军通过精准把握市场脉搏和大胆创新转型，开创了长城汽车的辉煌篇章。 成功进军SUV市场后，魏建军意识到，仅靠市场嗅觉和创业勇气已经不够，企业要走得更远，必须褪去草莽气息，建立科学的管理体系。在那个中国企业纷纷向西方学习的时代，魏建军同样踏上了这条道路。 他开始系统学习西方管理思想，尤其对＂定位理论＂和＂聚焦原则＂情有独钟。这些理念告诉他，企业不应该贪大求全，而应该在一个领域做深、做透、做专、做精，聚焦于自己独特的竞争优势。这一思想在长城汽车的战略选择中得到了充分体现，他将长城的业务比作＂五项全能＂，提出分散精力的企业拿不到任何单项冠军，最终只会＂累得很，还没有商业价值＂。 魏建军深知，没有自主核心技术，企业的话语权就无法掌握在自己手中。据行业内部人士透露，魏建军创立了一个名为＂黑屋子计划＂的特别项目，每周抽出固定时间与核心工程师团队闭门讨论前沿技术发展方向和突破点。虽然他并非工程师出身，但通过数十年的实践和学习，对汽车性能、工艺的了解已不亚于专业技术人员。 长城汽车的研发投入力度逐年加大，从最初占年销售额的5%，到2021年达到90亿元；研发团队也从数百人扩展到1.5万人，并计划到2023年达到3万人。2025年前，长城汽车的累计研发投入预计将达到1000亿元，为技术自主提供强大支撑。 随着汽车行业迎来＂电动化、网联化、智能化、共享化＂的＂新四化＂变革，魏建军意识到闭门造车只有死路一条。他提出，在产业互联网时代，制造型企业必须进行根本性转型，由单一制造转向更加融合、开放的生态型企业。 在这一理念指导下，长城汽车开始大规模对外合作。内部组织架构也随之调整，长城汽车发起＂拆墙＂运动，构建＂强后台、大中台、小前台＂的组织架构，以用户为导向，让＂听得见炮声的人来决策＂。这种变革为旗下子品牌的创新提供了肥沃土壤，如欧拉品牌成功转型为全球首个面向女性的汽车品牌。
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