关于并购重组新规的实操疑惑之跨行业并购

前两天说到官方发话，多措并举活跃并购重组市场，对应的并购重组新规也是让大家好是激动了一番，但经历了公司昨儿的内部战略复盘会，说起该“并购六条”中提到的“跨行业并购”、“未盈利资产收购”、“对重组估值、业绩承诺提高包容度”以及“通过分期发行股份、分期支付交易对价提高交易灵活性和资金使用效率”等内容，在真正实操中的难易程度，大家又默默保持了一丝疑虑。 具体说说吧[向右R][向右R] 篇幅问题，接下来会一篇篇来逐一分析～ [星R]首先，关于跨行业并购可行性的问题，这确实是我们一直以来的巨大困惑，跨行业并购其实已经有挺长一段时间是限制的，这一下突然放开，还真一下子也不知道如何反应。 应该说，我们从实操感受来看，跨行业并购其实真的存在着巨大的协同困难以及沟通整合成本，所以收购方往往就想通过资金优势去直接当个“富二代”，收一家优质的标的然后坐享其收益，同时对外展示出我确实在往新质生产力方向转型升级，实际不想过多地介入经营管理，就想着通过并表通过业绩对赌来实现自己几年的收益。 但是这个观念其实是很短视的，首先标的方的这些创始人们谁也不是傻子，他们也抱着套现的想法呢，这种操作，如果没有磨合好，一等到对赌期结束，立马就该面临业绩大幅下滑不得不收拾烂摊子的结局。 [星R]所以说，如果要跨行业并购，其实是应当做好自己参与进去躬身入局的准备，那这就又涉及到了前面提到的难点痛点，跟你原来的公司业务怎么协同，自己怎么样真正地去了解这个行业，怎么样去参与到实际的经营管理中来，怎么样去磨合双方以确保对赌期结束之后，标的方不会撒手不管，这么一摊子产业不会在你手中崩塌。 [星R]我想，估计开展过或正在开展跨行业并购的人也都面临着这样的困惑，可能目前比较常见的做法是公司治理的参与，比如把握董事会主导权，然后市场化外招再委派部分的主要经营、财务、人事管理层，投入成本新招以及内部培养该领域的专业人才，以及持续加强相关联业务团队之间的交流学习，持续跟踪企业更加深入详细的业务经营数据、制度管理等等，还有通过培训分享和企业文化活动的方式加强两边的信息沟通，但说实话，实操的效果往往都不如人意，归根结底最终还是在于如何能够权衡好各方的利益诉求以及各方的博弈结果，而这就非常考验管理者、委派者的处事艺术了。